Kun organisaatiossa tapahtuu muutos, myös hiljaisuus viestii. Johdon vaikeneminen muutoksen keskellä ei jää henkilöstöltä huomaamatta, ja se tulkitaan lähes aina jollakin tavalla. Useimmiten tulkinta on huonompi kuin todellinen tilanne.
Tässä artikkelissa tarkastelemme, mitä tapahtuu työyhteisössä muutoksen aikana, kun viestintä katkeaa, miksi johto jää hiljaiseksi hyvistä aikeista huolimatta ja miten muutosviestintää voi hoitaa myös silloin, kun kaikkiin kysymyksiin ei vielä ole vastauksia.
Hiljaisuus täyttyy huhuilla ja arvailuilla
Kun virallista tietoa ei tule, ihmiset täyttävät tyhjiön itse. Käytäväkeskustelut, kahvihuoneen arvailut ja viestiketjujen tulkinnat alkavat korvata johdon viestiä.
Tämä on inhimillistä. Muutos herättää epävarmuutta, ja epävarmuus synnyttää tarvetta ymmärtää, mitä on tulossa. Jos vastauksia ei anneta, ne rakennetaan itse, ja huhut ovat harvoin neutraaleja. Ne painottuvat usein pahimpiin vaihtoehtoihin: irtisanomisiin, uudelleenjärjestelyihin ja omaan asemaan kohdistuviin uhkiin.
Huhut myös muuttuvat matkalla. Yksi huolestunut kommentti voi parissa päivässä olla ”varma tieto”, jonka perusteella ihmiset alkavat tehdä päätöksiä: etsiä uutta työpaikkaa, vetäytyä tai lopettaa sitoutuminen meneillään oleviin hankkeisiin. Henkilöstön viestintä ei siis lopu, kun johto vaikenee. Se siirtyy kanaviin, joita kukaan ei hallitse.
Luottamuksen rapautuminen ja työilmapiirin muutos
Pitkittynyt hiljaisuus heikentää luottamusta työyhteisössä, koska henkilöstö kokee jäävänsä ulkopuolelle asioista, jotka koskettavat heitä itseään.
Luottamus ei yleensä romahda yhdellä kertaa. Se rapautuu vähitellen: ensin ihmiset alkavat epäillä, kerrotaanko heille kaikki, sitten he alkavat epäillä johdon vilpittömyyttä ja lopulta kyseenalaistaa johdon kykyä hoitaa tilannetta. Kun tämä kehitys etenee, vaikutukset näkyvät työilmapiirissä konkreettisesti.
Miltä rapautunut luottamus näyttää arjessa
Tyypillisiä merkkejä ovat varovaisuus puheessa, kysymysten esittämisen vähentyminen ja keskustelun siirtyminen suljettuihin porukoihin. Samalla työyhteisön vuorovaikutus muuttuu: ihmiset eivät enää jaa avoimesti huoliaan eivätkä ideoitaan. Työyhteisö voi myös jakautua leireihin, joissa toiset suhtautuvat muutokseen toiveikkaasti ja toiset kyynisesti. Eri tavoin reagoivat ihmiset alkavat helposti tuomita toisiaan, ja ristiriidat kasvavat.
Pahimmillaan jo tilanteen laukaissut muutos tuntuu pieneltä verrattuna siihen, mitä ilmapiirin heikkeneminen aiheuttaa. Siksi muutosjohtaminen ei ole vain päätösten tekemistä, vaan myös sen varmistamista, että ihmiset pysyvät mukana.
Miksi johto jää hiljaiseksi, vaikka tarkoitus on hyvä
Johto vaikenee yleensä, koska se haluaa viestiä vasta, kun tietoa on riittävästi, eikä tarkoituksena ole piilotella mitään.
Taustalla on usein ajatus, että keskeneräisestä asiasta ei kannata puhua. Pelätään, että epävarma tieto aiheuttaa turhaa huolta tai että jo annettua viestiä joudutaan myöhemmin perumaan. Joskus johto ei yksinkertaisesti tiedä vielä itsekään, miten asiat etenevät, ja hiljaisuus tuntuu rehellisemmältä kuin arvailu.
Mukana on usein myös johtajien oma kuormitus. Muutoksen keskellä johtajat tekevät töitä lukuisten päätösten, neuvottelujen ja paineiden kanssa. Viestintä jää helposti kiireen jalkoihin, vaikka sen tärkeys tiedostetaan. Lisäksi ammattimaisenkin johtajan voi olla vaikea puhua tilanteesta, jossa vastauksia ei ole.
Ongelmana ei siis ole yleensä pahantahtoisuus vaan se, että johdon ja henkilöstön näkökulmat eroavat. Johdon mielestä ”ei ole mitään uutta kerrottavaa”, kun taas henkilöstö kaipaa tietoa siitä, että asioita edes käsitellään.
Näin viestit, vaikka vastauksia ei vielä ole
Johtaminen muutoksessa onnistuu viestimällä säännöllisesti ja rehellisesti myös siitä, mitä ei vielä tiedetä.
Vastausten puuttuminen ei tarkoita, ettei mitään voisi sanoa. Henkilöstö arvostaa selkeää kuvaa tilanteesta, vaikka se sisältäisi avoimia kysymyksiä. Käytännössä viestissä voi kertoa kolme asiaa:
- Mitä tiedetään: konkreettiset tosiasiat sellaisina kuin ne ovat tällä hetkellä.
- Mitä ei vielä tiedetä: avoimet kysymykset, joihin etsitään vastausta.
- Milloin kuullaan lisää: aikataulu seuraavalle viestille, vaikka sen sisältö ei olisi vielä selvillä.
Viimeinen kohta on usein tärkein. Kun ihmiset tietävät, milloin seuraava päivitys tulee, odottaminen on helpompaa ja huhuille jää vähemmän tilaa. Säännöllinen rytmi rakentaa luottamusta jo sinänsä, vaikka viestin sisältö olisi vähäinen.
Yksisuuntainen tiedottaminen ei kuitenkaan riitä. Muutosviestintä toimii parhaiten silloin, kun henkilöstö pääsee myös kysymään, kertomaan huolensa ja keskustelemaan. Esimiesten rooli on tässä keskeinen, koska he ovat henkilöstön lähin yhteys johtoon. Jos esimiehet jäävät ilman tietoa tai tukea, he eivät voi viestiä rohkeasti.
Kun luottamus on jo horjunut, mistä aloittaa
Horjunutta luottamusta aletaan rakentaa uudelleen myöntämällä hiljaisuus ja palaamalla avoimeen, säännölliseen vuorovaikutukseen.
Ensimmäinen askel on usein yksinkertainen: johto tunnustaa, että viestintä on ollut puutteellista, ja kertoo, miten asia korjataan. Selittelyä ei tarvita. Riittää, että henkilöstö kokee tulleensa kuulluksi ja huomioiduksi. Tämän jälkeen on tärkeää pitää lupaukset, sillä pienikin viestintälupaus, joka pitää, vahvistaa luottamusta enemmän kuin suuret sanat.
Toinen askel on antaa ihmisille tilaa käsitellä muutosta. Erilaiset tunteet, kuten epäluulo, pettymys ja toiveikkuus, kuuluvat muutosprosessiin, eikä niitä tarvitse vähätellä. Kun työyhteisö saa yhdessä jäsentää, mihin voi vaikuttaa ja mihin ei, epävarmuus muuttuu helpommin toiminnaksi.
Joskus ulkopuolinen tuki auttaa. Me Valmennustalo Virralla autamme työyhteisöjä muutostilanteissa muutosvalmennuksen avulla, jossa käsitellään muun muassa muutosprosessin vaiheita, erilaisia suhtautumistapoja ja yhteistyötaitoja. Muutosjohtamisen tueksi tarjoamme myös esimiesvalmennusta. Voit tutustua lisää muutosvalmennukseen ja muutosjohtamisen palveluihimme.
Jos haluat pohtia, millaista tukea teidän työyhteisönne tarvitsee, ota yhteyttä. Suunnittelemme valmennuksen yhdessä tilanteenne ja tavoitteidenne pohjalta.